在酝酿进军电子商务之前，康敬伟决定去见一下老朋友马云，并问了他一个问题：“如果针对技术产品市场做一个网上商城，市场是不是足够大？”马云回答说，可以聚焦一下定位，做一个针对IC元器件市场的垂直电商平台，前景广阔。

尽管曾两度入选“最年轻的福布斯中国富豪”榜单，康敬伟并不为人所熟知，不过，他所领导的科通集团却极有来头，公司在2005年赴美国纳斯达克上市，去年营收额约10亿美元，是国内IC元器件产业最大的分销商。

由于在电子元器件领域深耕多年，科通集团与英特尔、微软、ABB等供应商巨头关系紧密，也拥有包括华为、中兴、联想、比亚迪等下游高端客户，这种行业隐形冠军的日子固然滋润，但作为董事长的康敬伟却时刻心存危机感：“在互联网变革面前，企业规模再大也没用，稍有不慎，十几年积累的品牌就会烟消云散。”

不过，如果主动拥抱互联网变革，科通集团也有机会在短时间内完成市场与品牌影响力的二次引爆。

2011年9月，科通集团旗下的科通芯城（Cogobuy.com）正式上线，聚焦于中小企业在线采购市场，去年营收约10亿元人民币。不过，康敬伟给科通芯城制定的营收目标是千亿元，“未来5年内，如果能将3%的大企业年采购额以及20%的中小企业年采购额转移到线上，将会形成1500亿元的IC元器件在线市场”。

从十亿元到千亿元，科通芯城的底气来自哪里？

另类模式

尽管科通芯城是服务于中小企业卖家，但康敬伟很不情愿被说成是B2B模式，也不愿意被形容为“IC元器件领域的阿里巴巴”。实际上，科通管理层花了多年时间，进行了多次论证与调研，才最终确立了一种区别于传统B2B与B2C的融合服务型电商模式。

早在2006年，经常往返于深圳与美国纳斯达克的康敬伟就开始研究起了美国的电子商务，他不仅仔细考察了亚马逊的B2C模式，还专门找出了一份花旗银行在2000年分析B2B电商Commerce One的报告，揣摩后者最终破产的原因。同时，他也研究了国内的阿里巴巴，发现它的模式存在一个结构性问题，即用做媒体的方式来做电商，要照搬到IC芯片领域，将很难深入做下去。

“我们的初衷是把互联网方式引入到IC元器件行业当中，但几番论证以后发现，纯粹的B2B或B2C模式难以在行业内落地。”科通芯城执行副总裁朱继志也全程参与了新模式的摸索。例如，他们原先想过先做一个翻版的阿里巴巴，但以黄页信息为主的模式，显然无法深入到交易和服务增值环节；而要做成类似海外Mouser、Digi-key等目录分销商的模式，则好比建成一个大型的配件仓库，挖掘的是产品开发以及维修阶段的长尾市场，无法成长为电商主流市场；科通集团甚至还想过联合其他分销商和品牌商，共建一个类似天猫的线上品牌商城，但别人未必愿意跟进，也容易失控。

于是，科通集团决定先从中小企业用户的线下采购习惯入手，分析企业买家与个人买家的不同，看能否在不改变企业用户采购行为的前提下，逐步将线下采购搬到线上完成。结果发现，企业采购都会避免冲动行为，会由多个部门在不同环节共同参与，以降低决策的风险。

“在整个线下销售过程中，售前的营销沟通、技术支持、询价等占据50%，售中的交易支付环节占40%，售后服务仅占据10%。对比以销售标准品见长的京东B2C模式，它们的交易环节几乎是绝对的大头，这也意味着科通芯城的新模式要具有很强的售前服务能力。” 朱继志称。

同时，线上如何定价也是一个待解难题。在IC元器件领域，除去那些标准化的电容电阻等周边物料，大部分单品或整体解决方案都无法明码标价，最终价格跟企业的采购规模、合作年限、付款方式以及产能预测等多种复杂因素相关，询价议价是必经流程，线上采购也无法绕开。此外，企业付款方式也分为先付款再发货、货到付款、按星期结算、按月结算等多种样态，要在线上完成支付，也很难用一刀切的方式来强制用户改变付款方式。

简单来说，当一个企业要在科通芯城网站采购单品或多套产品时，可以先查看商品信息 以及附带的解决方案文档，标准品可以直接下单购买，非标品则可以点击 “询价”按钮或者直接电话咨询，完成询价与议价后，然后再转入交易环节。

目前，科通芯城仅有不到30%是标准化的IC元器件单品，其余交易均是非标品和整体解决方案。在康敬伟看来，科通芯城的模式有点类似于“用亚马逊的方法来做B2B业务”，又有点O2O融合的味道，这在国内电商中并没有类似的样本。

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